目前，基层医疗卫生机构主要由社区卫生服务中心（站）、村卫生室、门诊部、诊所等组成。从经营主体属性来看，分为公立机构（如CHS）和私立机构（如门诊部、诊所等）。自2009年新一轮医疗改革以来，由于CHS中全科医生的总体数量不足，原有的公立医院资源无法满足市场需求，因此，政府大力倡导社会力量参与基层医疗服务能力建设，鼓励社会资本及医生个体建立诊所。以此缓解基层医疗的压力，逐步放宽了诊所的市场准入，优化审批流程。在这种政策利好的大环境下，社会办诊所如雨后春笋般涌现。
近期政策东风：
2017年5月 国办发〔2017〕44号
《国务院办公厅关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》
2017年6月 沪卫计医〔2017〕017号
《关于印发上海市医疗机构设置“十三五”规划的通知》
目前，私立诊所正处于一个迅猛的扩张期，朝着社区连锁诊所的方向快速发展。由于私立全科诊所和CHS在功能定位上有所相似，因此，倘若私立全科诊所能够存活得很好，那么必然能够推动基层医疗的快速发展。在当前的局势下，无论是社会资本，还是医生个体，都很关心现有的社区诊所究竟运营得如何。为了更好地解剖这一问题，本篇文稿将围绕CHS、私立全科诊所两大主体，分析私立全科诊所的运营情况以及CHS所面临的困境。
现实情况：
1、私立全科诊所的经营现状—以北京美中宜和门诊中心为例
来自美中宜和CEO于莺分享：
目前，大多数诊所的运营情况不如人意。通常，诊所的运营需要解决三个层面的问题：1）成本；2）人才；3）模式。
1）成本
诊所成本主要来自房租和人力，连锁规模化可降低管理成本
从成本角度来看，一家私立诊所的主要成本来自于房租和人力。诊所的面积越大，成本就越高；反之，面积小了，虽然成本降低了，但诊所的服务能力就有可能受到限制（如被居民质疑以及无法提供深入的治疗）。以我们美中宜和为例，诊所共计2000平方米，内含9个科室（内科、外科、妇科、儿科、口腔科、眼科、耳鼻喉科、皮肤科、心理科），外加门诊手术室。每年总成本大概1800万多。其中，房屋租金在600万左右，全职医生护士大概25人，外加30多名后勤管理人员，综合人力成本也需800万，而且人力成本每年都在增长。剩余的就是耗材、水、电、各种维修维护成本等。当然，从成本控制的角度来看，诊所的面积或者人员安排是可以优化的，尤其在诊所的后期复制过程中，一旦规模化，诊所的管理就可以全部剥离到专门的管理团队，降低整体成本。
以上可以理解为开张成本，也就是，无论今天有没有生意，一开张，就是这样的固定成本会花出去（前述人力成本800万，是薪酬的基本保障部分）
2）人才
人才是重中之重，如何吸引医生加入诊所尤为重要
薪资收入直接决定了能否吸引优秀的医生加入诊所。目前，美中宜和的医生都是采用聘用制，医生的薪酬平均每月为2.5万左右，范围在1.5~4万（即上述800万部分）。除基本工资外，剩余部分的收入跟效益挂钩，这就意味着：诊所运营的整体效益越好，医生的收入也就越多。但这也分科室，比如市场化程度已经很高的口腔科，就整体采用保底+提成制，手术类科室就会有手术费提成等额外奖励，对内科、儿科这样的科室，采用较高的年薪制。
当然，如果改成合伙制模式，也许更能吸引医生加入。这样，在早期诊所不盈利期间，医生有保底工资作为保障，后期盈利了则可以拿分成（合伙制的原理在于，对于团队整体来说，合伙人身份的员工更愿意承担风险，更愿意全身心投入和付出，更有耐心和耐力等待收割期，这使得团队在早期，更稳定更专注地发展；以上，可以加快诊所进入正轨化运作的进程，进而更早获得更多的收益，这些收益正向上可以分配给合伙人，其结果是，团队更快进入了积极正面的正反馈；否则，则可能进入消极负面的正反馈【好的更好，差的更差，称之为正反馈】）。我们设想一种理想模式：在诊所运营中，护士长担任诊所店长角色，医生作为合伙人，他们根据各自的分工，协同作战。
3）模式
客从何来/如何破冰？——获取客户是困扰私立诊所的一大关键问题，其直接影响诊所盈利周期
如何获取客户是诊所面临的关键问题，万事开头难。早期，我们以各种方式宣传诊所，如去社区、幼儿园、小学摆摊等，但运营数据显示：客人更多地来自口碑相传。因此，与其到处做宣传，不如耐心地接待好每一位到诊所的患者。因此，我们改变了市场推广策略，把部分护士安排到电话岗，负责诊前诊后的随访工作。预约客人提前一天电话提醒看诊，结束就诊后，医生会和护士交代随访时间和要点，护士将随访内容记录在电子病历里随访记录一栏里，医生端可以同步收到，倘若检查化验有异常结果，一定是由医生亲自电话随访。要求我们的护士除了日常护理工作，还有准备科普内容，做成课件，参加市场活动，给客户讲课，同时在客人候诊过程中，护士会陪小朋友一起做游戏，减轻小孩和家长的焦虑，同时传递一些健康小知识。
在这种模式下，诊所病人逐渐积累，外加保险公司的快速接入，实现就诊直赔，我们的保险客户也明显增多。目前，美中宜和的客户来源以周边社区为主，传播途径也多为朋友介绍或者朋友圈。现在诊所每月的门诊量大概在2000（诊所每天开张，平均到每天是60-70人），每客单价在800元左右，服务人群以自费为主（80%），剩余的20%则为商保客户。
目前，一般的大型诊所通常需要五年才能持平，我们的诊所还未曾实现盈利，预计需要三年左右（已2年）。当然，小型低端诊所，有的一年就可以盈利，如重庆吕医生诊所。
什么服务/什么产品？——私立诊所提供的医疗服务以简单病种为主，全科医疗足够胜任
从历史服务情况来看，美中宜和诊所80%的门诊量，都是全科可以覆盖的简单病种。如果全科医生能够解决儿科、妇科、耳鼻喉、眼科等的简单病（能够吗？上海有全科医生说出了“Yes, I can”，But not all！），那么完全可以将这些病种剥离出来，将其改造成为一家200平米左右，2-3个全科医生负责的低成本高效率诊所。当然，这种情况下，为了帮助全科医生提高综合服务能力，可以考虑配备人工智能诊断设备或者实现远程专家支持。
2、CHS所面临的现实问题
CHS是以社区、家庭和居民为服务对象，满足社区居民的基本医疗需求的【公立】基层医疗机构，政府希望CHS能够充分发挥其基层医疗的网底作用。全科医生作为CHS的核心成员，为区域内的居民提供基本医疗服务和基本公共卫生服务，他们是区域居民健康的守门人，也是推动基层医疗卫生发展的关键载体。
然而，当前全科医生提供的服务，并不能满足全人群的需求，仍然以老年慢病人群为主。当然，出现这一现象一方面与居民的认知有关，另一方面，也是受到CHS自身服务内容的影响。具体来讲，因为受到医疗收费目录的限制，大多数CHS无法开展市场化服务，或者说没有找到一条开展市场服务的有效路径。即使部分优秀的全科医生根据人群需求自主研发了特色服务，CHS无法针对特色服务进行收费，他们也就缺乏开展相应医疗服务的动力。
在政府大补供方的政策环境下（这个大是服务范围，不是人力单价），长此以往，CHS和全科医生的服务能力无法获得有效提升，可能进入消极负面的正反馈（好的更好，差的更差，称之为正反馈）。同时，从全科医生的收入来讲，尽管政府对其收入有所保障，但也对全科医生的平均绩效水平有所限制，在这种情形下，全科医生的工作积极性必然会受到影响。倘若全科医生看不到未来的发展希望，在市场发展的冲击下，他们就很有可能跳出公立医疗系统，寻找更好的发展机会，从而导致CHS出现人才流失。
机遇与挑战，未来发展方向：
一直以来，国家基本公共卫生服务和家庭医生签约服务都是由公立基层医疗机构来承担，包括社区卫生服务中心、乡镇卫生院、村卫生室负责。2017年6月，上海市卫计委下发《上海市医疗机构设置“十三五”规划》，大力提倡社会办医，对根据居民健康需求提供基本医疗卫生和公共卫生服务的，可以纳入政府购买服务范围。
对于私立诊所而言，能够承接政府的基本公共卫生服务和家庭医生签约服务就等同于获得了认识客户的工具。如果私立诊所的后续服务能力增强，便能够获得更宽的临床医疗服务。同时，倘若未来私立诊所能够获得更多与CHS同等的待遇，那么其与CHS之间必然形成更为直接的竞争。
在这种情形下，如果CHS仍然只能提供基本医疗和基本公共卫生服务，全科医生依旧无法提供市场化的服务，那么未来很有可能会受到私立诊所的大力冲击，包括市场效益和人才，从而逐渐失去当前的先天优势。当然，倘若未来CHS能够突破当前的局限，在提供基本服务之外，能够开展相应的特色服务，就有可能更好地吸引区域居民，提高其核心竞争力。对于整个基层医疗市场而言，如果未来CHS与私立诊所之间形成良性竞争，必然能够促使基层的基本诊疗和基本公共卫生服务水平有所提高。
（总有人担心私立诊所没有医保，不好过活，那么私立诊所的目标群体是如何定位的呢？如果私立诊所，先有了基本公共卫生，又有了基本医疗，还有市场化的服务，那不就是现在的公立三级医疗机构吗？这样的好事，也许历史上只会上演一次。如果再上演一次，是否更可能是公立基层医疗机构，也可以做市场化服务？不过这些推理都是建立在医保继续按照当前这种逻辑【大包大揽，管钱不管健康，舍本逐末，管手脚不管结果】运行前提下来说的，最好的结果是政府补需方，购买服务，各路英雄公平竞争）
这个太极图如何演变？我们拭目以待，唯愿大家都好！
作者简介：
北京美中宜和综合门诊
成立于2015年，隶属于北京美中宜和妇儿医院有限公司。其秉承“以客户为中心”的服务理念，提供包括内科、外科、妇科、儿科、口腔科、眼科、耳鼻喉科、皮肤科、心理科等各学科临床医疗服务。同时，致力于建设新型的以家庭医生为核心的医疗服务模式，给予成人及儿童全方位的医疗服务保障。
美中宜和综合门诊努力打造“一个有温度的诊所”，在这里感受的不仅是优质的医疗服务、安全的医疗保障，更有因专业、关爱而感受到的温暖体验。
合伙人兼CEO：于莺
于莺，女，射手座，1974年生，上海人，2001年毕业于中国协和医科大学 ，8年本硕博连读。原北京协和医院急诊室医师。2013年6月8日，于莺在其微博公开宣布辞去协和医院医生职务下海创业。创办一家按自己追求的医疗模式运营的全科诊所，一直是于莺辞职后的梦想。她在筹办诊所的过程中，放弃了自己主导办诊所的初衷，转向与美中宜和合作。2015年5月4日，于莺正式加盟美中宜和。于莺以合伙人身份入股北京美中宜和综合门诊中心，担任CEO。
佐智医疗科技咨询·IPR Group
一家专业从事医疗科技咨询的新锐企业，正式运营于2013年2月。主要面向医疗机构，特别是基层医疗机构提供“医疗服务产品研发、软硬件医疗工具开发与提供”的全套问题解决策略。团队拥有14名硕士及以上学历成员，覆盖以“医学、医工、医信”为核心的21个学科背景，拥有扎实的数理功底，精通方法论与项目管理。
依托自主开发的转化医学服务链产品体系，自主开发的医疗科技咨询方法论体系，自主开发的基层医疗机构项目管理系统、全科医生客户管理系统、全科平价优质小型医疗设备，以学术为内核、以问题解决为目标，帮助区域卫生决策者、机构、科室、学科深入发现问题、提炼问题本质、制定问题解决策略、高质量解决问题。
创始人：沈福来
I Promote Research-Group创始人 。本科毕业于上海中医药大学中医临床五年制（提前一年毕业），硕士毕业于华东师范大学心理与认知科学学院临床心理咨询方向。
项目经验：近年来辅导上海市10余家各级综合医疗机构及临床科室和近40家社区卫生服务中心开展科研活动，主要参与机构学科建设规划、科研项目规划与立项、研究计划制定与项目执行管理、部分成果转化与推广。
擅长领域：对临床研究者开展研究时常出现的问题与困惑有较深入的了解，擅长帮助研究者锁定研究问题与定位研究问题价值。同时，对中国当前基层医疗改革的政策与走向，有较为深入的了解与自己独特的观点，带领团队开展的医疗发展趋势相关预测均具有良好的外部效度，带领团队绘制的社区卫生发展大图被多位社区管理者认可与赞同。
社会任职：《中国全科医学》审稿人；《中华全科医师杂志》审稿人、通讯编委。
参编书籍：
《科学研究的逻辑》主编：张勘，沈福来
《科学研究的方法》主编：张勘，沈福来（待发行）
《科学研究的工具》主编：张勘，沈福来（待发行）
《医学影像设备临床试验实践》编委，书目责编
《基本医疗卫生制度改革思索》编委，书目责编
《起航——社区卫生服务三林十年实践》编委，书目责编